ARTÍCULO DESTACADO – Cómo la gestión diaria eficiente ayudó a una empresa constructora brasileña a estabilizar la producción en un proyecto de elevación de presas de relaves.
La gestión diaria (DG) es un proceso continuo que tiene como objetivo garantizar que el trabajo se esté realizando de la manera correcta y en el momento adecuado para lograr el éxito empresarial definido por la estrategia de la empresa. Implica el seguimiento diario de las acciones para verificar que se están logrando los resultados esperados y, en caso contrario, garantizar que se tomen medidas correctivas rápidamente.
Los elementos de la gestión diaria (serán importantes para entender el desarrollo del proyecto planteado en este artículo) son:
Gestión visual : la información necesaria debe transmitirse a todos los involucrados de una manera visual y sencilla, permitiendo que todos comprendan el trabajo. Normalmente se utiliza una pizarra que muestra la información clave para describir los objetivos, los problemas y las acciones a tomar.
Trabajo en equipo para la resolución de problemas : es necesario crear una cultura en la que no sea aceptable ni posible ocultar los problemas. La forma correcta de trabajar, tal como lo propugna el pensamiento Lean, implica exponer los problemas, resolverlos de manera efectiva y pedir ayuda cuando sea necesario. No basta con destacar los números: la gestión diaria fomenta (de hecho, exige) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo siempre debe participar en un debate abierto para comprender la situación, realizar un análisis oportuno y decidir qué acciones son necesarias en caso de que haya una brecha entre el rendimiento actual y el esperado.
Cadena de ayuda - En esencia, la cadena de ayuda da vuelta la pirámide organizacional tradicional, permitiendo que la organización se aleje de una actitud de comando y control y promueva una cultura en la que se brinde todo el apoyo necesario a los procesos de creación de valor y resolución de problemas; debe quedar claro para todos los involucrados cómo escalar los problemas y cómo deben realizarse las acciones para resolver estos problemas.
Liderazgo : no basta con asistir a las reuniones. El liderazgo debe participar en cada paso del proceso. Debe ser capaz de mantener el foco en las reuniones y de que todos los miembros del equipo participen. Las rutinas de reuniones crean grandes oportunidades para desarrollar las habilidades de los empleados y cambiar la forma en que las personas abordan los problemas y trabajan en equipo.
LA EMPRESA Y LA OBRA
La empresa constructora Apia tiene casi 60 años de experiencia y trabaja predominantemente en proyectos de infraestructura: pavimentación, presas, drenaje, ferrocarriles, puentes y túneles.
El proyecto piloto lean elegido por la empresa fue la elevación de una presa de relaves (un dique de terraplén normalmente utilizado para almacenar desechos de operaciones mineras) de 229,60 metros a 245 metros.
El proyecto se dividió en dos áreas de trabajo:
Procesamiento de materiales: parte del material (esquisto grueso, esquisto fino y cuarcita) utilizado en la presa fue tamizado y transportado a la presa de relaves.
Presa: plataforma de lanzamiento del material procesado y no procesado (arcilla y filtro).
Cabe destacar que la ejecución de esta obra implicó el uso de una gran cantidad de maquinaria, siendo el recurso más utilizado los camiones. (Entre alquiler, combustible, mano de obra y mantenimiento, los costos de los camiones representaron aproximadamente el 70% del costo total de la obra).
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DIARIA
Antes de empezar a implementar la gestión diaria, el equipo se dirigió al gemba para identificar los principales problemas. Revisaron ambos frentes de trabajo (procesamiento y presa). En base a lo observado y a los datos que la empresa ya había recopilado, descubrieron que el proceso era muy inestable: había una variación significativa en la producción diaria en ambos frentes.
Para estabilizar el proceso de producción, se tomó la decisión de implementar la Gestión Diaria. La implementación se centró en cada uno de los elementos principales de un sistema de gestión diaria (como se describió anteriormente).
Gestión visual
El primer paso fue el desarrollo de un marco de gestión visual (primera versión) para la tarea de procesamiento de materiales. Basándose en lo que ocurría habitualmente en el proceso y también en el lenguaje de campo, el equipo decidió utilizar el "desplazamiento" como unidad de medida de la producción y medir la productividad en términos de desplazamientos por camión. Finalmente, se realizó una reunión con los responsables de la tarea de procesamiento de materiales para explicar la nueva práctica, establecer horarios y decidir quiénes serían los participantes de la reunión.
Después de dos semanas, el equipo implementó y consolidó las reuniones diarias en la evaluación. Los supervisores encontraron cierta resistencia al principio. Sin embargo, una vez que se estableció la rutina de reuniones, la gente se dio cuenta de sus beneficios. La gestión diaria también se ha incorporado a la tarea de la presa, con algunas adaptaciones en el tablero.
La gestión visual ayudó a exponer los problemas, especialmente en la comprensión práctica de los conceptos de producción y productividad. Antes de la gestión diaria, la producción era la única métrica que el equipo intentaba controlar: independientemente de la cantidad de camiones, el objetivo siempre era alcanzar la cantidad diaria de viajes. Después de que se implementaron el tablero de gestión visual y la rutina de reuniones, los miembros del equipo comenzaron a optimizar el uso de los camiones, organizando algunas rondas por día para evitar que los camiones hicieran cola en el ciclo cuando cambiaba el cronograma. (Es importante señalar que los camiones se alquilaban y se pagaban por hora; por lo tanto, cuando se formaban colas en un ciclo determinado, esto implicaba costos adicionales de alquiler y combustible).
Trabajo en equipo para la resolución de problemas
La participación del equipo fue un factor clave para la implementación exitosa de la gestión diaria. Cuando se introdujo la rutina de reuniones diarias, se descubrieron muchos problemas. Los problemas simples se resolvieron con una acción inmediata de todo el equipo, mientras que los más grandes se convirtieron en tema de análisis adicional realizado con el equipo de ingeniería.
Durante el primer mes, el equipo identificó algunos problemas recurrentes: en el proceso de cribado de material, la inestabilidad en los ciclos de los camiones; en el proceso de la presa, el elevado número de camiones. El cambio constante del lugar desde donde se retiraba el material procesado y se transportaba hasta la presa provocaba problemas de producción en relación con el número de camiones y máquinas que se utilizarían para completar la tarea.
Se podían ver filas de camiones pasando por el campo. El cliente normalmente informaba al equipo de sus requerimientos poco antes de comenzar la jornada de trabajo o poco después de comenzarla, lo que resultaba en la liberación de un stock en particular para asegurar la remoción del material y su transporte hasta la presa. (Para liberar el material procesado para su transporte, su stock tenía que estar completo y el equipo de topografía aumentó su volumen).
El equipo propuso una contramedida después de analizar cuidadosamente los datos: la creación de una hoja de cálculo que mapeara todos los escenarios posibles y pudiera absorber los cambios diarios realizados por el cliente. Por lo tanto, todos los stocks y las distancias promedio de transporte (ATD) se definieron con datos cronometrados en el Gemba.
La hoja de cálculo se distribuyó a todos los miembros del equipo, lo que les dio más autonomía en el campo y también un mejor control de la cantidad correcta de camiones. También se creó un tablero visual como una forma de identificar dónde se estaban retirando los materiales diariamente.
La cadena de ayuda
Anteriormente, la cadena de ayuda funcionaba de manera informal. Se tomaban medidas sobre algunos problemas que venían del campo, pero no había prioridad, control ni seguimiento de esas acciones. El gerente de contrato y el ingeniero de planificación a menudo pasaban por alto parte de la información del campo.
Por ello, cuando ya se estaban realizando las reuniones diarias de campo según lo planeado, el equipo de ingeniería decidió realizar una reunión rápida (15-30 minutos) a las 11:30 am para poder alinearse con la información de campo diariamente, discutiéndola, monitoreándola y generando planes de acción en consecuencia.
Algunos problemas escalaron de la reunión de campo a la reunión de ingeniería y se resolvieron con una acción inmediata, mientras que otros requirieron una gestión visual para realizar un seguimiento, por lo que el equipo implementó un tablero Kanban. De esta manera, se estableció una cadena de ayuda estructurada con participación de campo e ingeniería.
Liderazgo
El papel del liderazgo fue decisivo para implementar la gestión diaria. El cambio de mentalidad del equipo de ingeniería se sintió en el equipo del proyecto. El ingeniero de planificación y el gerente de proyecto, que no solían ir al Gemba, comenzaron a visitarlo con más frecuencia, ya que la asistencia a las reuniones se volvió cíclica entre el gerente de proyecto, el gerente lean y el ingeniero de planificación. Por lo tanto, asistían a la reunión de campo diaria al menos tres veces por semana y a la reunión de ingeniería todos los días.
Con el tiempo, los miembros del equipo comenzaron a plantear más problemas y a participar más activamente en las reuniones. Destacaron la importancia de la presencia de los ingenieros y de las acciones que se tomaron en las reuniones con su ayuda.
RESULTADOS Y PRÓXIMOS PASOS
Una vez finalizado el proyecto, se recopilaron datos y se informaron varios ahorros de costos:
Tarea de procesamiento de materiales – reducción de costos del 4% (R$ 486.000 – cerca de US$ 120.000).
Obra de la presa – reducción de costos del 7% (R$ 535.500 – cerca de US$ 130.000).
Esto se debió principalmente a la reducción del número planificado de camiones (que representa el 70% del costo del proyecto) y a un mejor uso de los camiones disponibles.
La transparencia a través de la gestión visual también fue un resultado positivo para el equipo, ya que permitió que los miembros del equipo pudieran controlar fácilmente los datos.
Además, el proyecto se completó en el plazo previsto y la actitud de los directivos e ingenieros cambió para centrarse no solo en la producción sino también en la productividad. Este concepto les ayudó a estar siempre atentos a los desperdicios y a los problemas cotidianos.
La práctica diaria de estas acciones ayudó a estabilizar los procesos y facilitó su mejora. El DM fue considerado una práctica fundamental para la empresa constructora, que se beneficiará del aprendizaje de este proyecto piloto para expandir esta práctica a otros procesos.
ACERCA DEL AUTOR.
Renato N. Mariz es Especialista Lean en Lean Institute Brasil, con más de 10 años de experiencia en la aplicación de conceptos lean en la construcción.
Eduardo Lavocat es especialista en Lean en Lean Institute Brasil
Flavio A. Picchi es el presidente del Lean Institute Brasil
Reymard SS Melo es un investigador Lean que realiza investigaciones en el área de construcción Lean.
Marcela CB es Ingeniera de Planificación y Control en Apia Constructora
Palabras: Renato Mariz , Eduardo Lavocat , Flavio Picchi , Reymard Melo y Marcela CB
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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