¿Deberían usarse los A3 para resolver problemas organizacionales o técnicos?
Ambos. Ninguno. No estoy seguro de que los A3 se traten de resolver problemas tanto como de comunicar su solución o investigación a otros interesados. Es preferible pensar en el A3 como un informe: reportar el proceso de resolución de problemas, desde el contexto, análisis de la causa raíz, contramedidas, plan de implementación, verificación y estandarización de la solución.
Retrocedamos un poco. Una reacción natural, al enfrentar un error, es preguntar “¿quién cometió ese error?” – y luego culpar a la persona por un pensamiento deficiente o intenciones dudosas. Según Isao Yoshino, Toyota quería que sus gerentes dejaran de culpar y asumieran que las personas estaban haciendo su mejor esfuerzo, pero su pensamiento estaba equivocado. Para averiguar eso, hay que saber dónde se desviaron en su razonamiento.
Luego, lógicamente, preguntar: “¿cuál es la causa principal del problema?”
Los informes A3 eran presentaciones regulares a los jefes de departamento para entrenar a los gerentes en el pensamiento lógico. Los mejores informes eran los que presentaban errores o malas noticias, parte clave de la cultura de Toyota que fomenta presentar información desfavorable y desafiar el pensamiento, tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena.
Ningún problema se resuelve por una sola persona, especialmente en organizaciones complejas que requieren cooperación en las contramedidas. Un buen informe A3 que demuestre una lógica persuasiva es clave para obtener apoyo de los demás. Esto es mejor que la discusión para extraer objeciones y corregir conceptos erróneos.
Naturalmente, al escuchar lo que alguien quiere hacer, se intenta averiguar:
¿Qué buscan?
¿Dónde esperan encontrar el beneficio?
¿Qué método creen que funcionará?
¿Cómo lo implementarán y con quién?
¿Cómo sabrán si está funcionando?
¿Qué más necesita cambiar para estandarizar su solución en el futuro?
Los ocho pasos del A3 aclaran esto:
¿Qué indicador buscamos cambiar y en qué contexto?
¿Dónde falla el proceso actual?
¿Cuál es nuestro objetivo de mejora?
¿Cuál es la causa raíz del problema?
¿Qué contramedidas hemos explorado?
¿Cuál es el plan de implementación?
¿Qué resultados estamos viendo?
¿Qué conclusiones sacamos y cómo podemos estandarizar este aprendizaje?
Ganadores y perdedores
Es tentador usar esta lógica para cualquier problema complejo, especialmente los organizacionales. He cometido este error varias veces. Las cosas empeoran al intentar clarificar un problema organizacional con una solución organizacional, ya que hay personas que se ven como ganadores y otras como perdedores, lo que complica las cosas. La investigación sobre equipos comprometidos muestra que las personas necesitan sentirse seguras para disentir y pensar por sí mismas.
Mirando atrás, he aprendido que:
La mayoría de los problemas organizacionales se deben a trabajar alrededor de un problema técnico. Inventamos soluciones creativas para organizarnos, lo que tiende a codificar nuestra incompetencia en el sistema.
Al resolver el problema técnico, necesitamos cambiar la organización para hacer sostenible la solución, de lo contrario, la inercia del statu quo sofocará las nuevas soluciones.
Abordar primero el problema organizacional tiende a empeorar las cosas, ya que la gente enfrenta problemas técnicos que no sabe resolver y no le gustará.
El punto de aprendizaje es resolver primero el problema técnico, lo cual a menudo requiere respaldo político, regresando al problema organizacional. Sin entender en detalle los errores en el proceso técnico actual, es peligroso adentrarse en el desorden organizacional.
En última instancia, la parte realmente difícil es “problemas primero” o “malas noticias primero.” Un exgerente de Toyota me dijo que la cultura se trataba de ir a la fuente, escuchar a los empleados, visualizar los problemas, preguntar por qué para encontrar causas y contramedidas, y – lo más difícil – facilitar la comunicación de información desfavorable a la gerencia. La investigación muestra que los equipos comprometidos necesitan sentirse seguros para disentir y pensar por sí mismos.
Entiendo que el uso sistemático del A3 en los primeros días en Toyota era para crear tal atmósfera, enfocándose en problemas técnicos y luego cambiando el pensamiento y procedimientos de la gerencia media para mejorar el nivel general de gestión. Este proceso fortalecerá la organización construyendo su capital humano, pero comienza resolviendo primero los problemas técnicos.
ACERCA DEL AUTOR. Fuente: Lean Post
Michael Ballé es un autor Lean, entrenador ejecutivo y cofundador del Institut Lean Francia
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®